產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的——美國質(zhì)量管理大師威廉·戴明博士在提出“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”這一理念之前，早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量執(zhí)行事后把關(guān)。

威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出，只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴(yán)酷按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)引導(dǎo)書要求進(jìn)行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。假如忽略過程控制，只靠檢驗，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，由于質(zhì)量檢驗，只能剔除次品和廢品，并不能進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量。也就是說，質(zhì)量控制的重點(diǎn)決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過程階段。

一、為什么會出現(xiàn)品詰責(zé)題？

• 產(chǎn)品開發(fā)前題目不處理好，量產(chǎn)縱貫率太低，就盼望靠著品質(zhì)救火，想靠進(jìn)步檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；

• 加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗證，沒有正確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認(rèn)知；

• 客戶催著要貨，上面施壓，老大就根據(jù)本身的所謂的現(xiàn)實經(jīng)驗說話，對于不在標(biāo)準(zhǔn)范圍的產(chǎn)品，實施特別放行，導(dǎo)致產(chǎn)品題目；

• 行業(yè)進(jìn)步了產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司還仍舊按照原來的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)

• 生產(chǎn)過程中出現(xiàn)非人為的品詰責(zé)題，卻又不在檢測頻率范圍內(nèi)等

二、品質(zhì)的真實案例

案例一：

某汽車配件，使用某公司生產(chǎn)的ABS（750SQ），用了3.4噸后，發(fā)現(xiàn)用該質(zhì)料制造的塑料件外觀均有黑點(diǎn)，造成產(chǎn)品不合格，造成了偉大的損失。

案例二：

某公司生產(chǎn)白色膜用于奶膜，所有的檢測項目都合格，所以方法出廠，但是薄膜生產(chǎn)商在使用的時候，發(fā)現(xiàn)母粒味道比較難聞，后來就進(jìn)行投訴。最后導(dǎo)致，幾百噸的訂單，就由于如許的一個品詰責(zé)題，黃了。萬幸的是，使用商沒有生產(chǎn)把薄膜生產(chǎn)出來，不然后果就真的不堪設(shè)想了。

案例三：

某公司生產(chǎn)的工程母粒，因為對顏色控制不嚴(yán)酷，導(dǎo)致使用公司生產(chǎn)的塑料件產(chǎn)生色差，從而導(dǎo)致客戶不再使用該公司的塑料產(chǎn)品。

案例四：

因為對塑料水分控制不嚴(yán)酷，導(dǎo)致塑料成品商在使用塑料過程中，塑料出現(xiàn)各種氣泡，導(dǎo)致大量的不合格品產(chǎn)生，最后幾十噸的塑料，悉數(shù)退貨，并賠償已造成的損失。 

對于塑料出現(xiàn)品質(zhì)的案例，習(xí)以為常。假如這些情況都要品質(zhì)部門來背黑鍋的話，那真的是太冤枉了。

筆者認(rèn)為，質(zhì)量管理系統(tǒng)的每一環(huán)節(jié)，都必要進(jìn)行質(zhì)量控制，而這些控制顯然不是質(zhì)檢部門或質(zhì)量管理部門能夠完全承擔(dān)的，必須由處于最佳位置的人員來實施這些控制。例如，某些產(chǎn)品的在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量題目很容易，但在檢測中卻很難發(fā)現(xiàn)，此時，該處于生產(chǎn)作業(yè)者顯然比質(zhì)檢員對質(zhì)量題目更了解，假如作業(yè)者不自動控制質(zhì)量，僅僅寄托質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以從根本上得到保證。

三、如何全方位控制產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品在設(shè)計階段就基本定位了，然后的質(zhì)量全靠采購、加工制造、包裝、運(yùn)輸來保證了，把這些環(huán)節(jié)控制好，質(zhì)量天然就控制好了。所以產(chǎn)品質(zhì)量是在設(shè)計和生產(chǎn)過程中實現(xiàn)的，質(zhì)量是通過工藝管理實現(xiàn)的。如何控制產(chǎn)品質(zhì)量：

第一，樹立品質(zhì)是企業(yè)的命脈意識

要全員熟悉到：產(chǎn)品的品質(zhì)不好，產(chǎn)品就沒有市場，產(chǎn)品沒有市場，企業(yè)就失去了利潤來源，時間長了，企業(yè)就會倒閉，隨之而來的就是員工失業(yè)。當(dāng)然對于公司來說，即使產(chǎn)品市場優(yōu)秀，但也要“居安思?！?，把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好，營造更好的企業(yè)口碑。俗話說：“你若盛開，清風(fēng)自來”。

第二，樹立品質(zhì)的客戶意識

統(tǒng)統(tǒng)以客戶為中間，把本身看成客戶，把本身看成是下一道工序的操作者，把本身看成是產(chǎn)品的消耗者。如許，在工作當(dāng)中就會自發(fā)地把工作做好，大家都把工作做好了，產(chǎn)品的品質(zhì)才會有保證，假如在工作中偷工減料，危害的將是本身的切身利益。

第三，樹立品質(zhì)的預(yù)防意識

“產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來的、設(shè)計出來，不是靠檢驗出來的，第臨時間就要把事情做好。”這不是一句口號，這很好地表現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)防性，假如的品質(zhì)控制不從源頭開始，將很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗人力去把關(guān)，生產(chǎn)時因為沒從源頭去控制而產(chǎn)生的大量次品甚至廢品，產(chǎn)品的成本將大大進(jìn)步。況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量題目可能無法從后道工序發(fā)現(xiàn)并填補(bǔ)，這更要求我們在第臨時間把事情做好，預(yù)防品詰責(zé)題的發(fā)生。

第四，樹立品質(zhì)的程序意識

品質(zhì)管理是全過程、全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的、有用的，要求全體品質(zhì)管理人員、操作人員嚴(yán)酷按程序做，假如不按程序工作出錯的機(jī)會就會增多，產(chǎn)品的質(zhì)量也就無法保證。

第五，樹立品質(zhì)的責(zé)任意識

質(zhì)量題目有80%出于管理層，而只有20%的題目起源于員工，也就是說，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一樣平常小于20%。在管理者完美管理水平的同時，還必須要使操作者曉暢如下四點(diǎn)：

 A.操作者知道他怎么做和為什么要如許做；

 B.操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否吻合規(guī)范的要求；

 C.操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不吻合規(guī)格將會產(chǎn)生什么后果；

 D.操作者具備對非常情況進(jìn)行精確處理的能力。

假如上述四點(diǎn)都已得到知足以及生產(chǎn)中設(shè)備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件均具備而故障依然發(fā)生，則認(rèn)為是操作者可控的缺陷；假如上述四點(diǎn)中有任何一點(diǎn)不能得到知足或者生產(chǎn)中設(shè)備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件不具備而產(chǎn)生故障，那就是管理人員的責(zé)任。只有了解品詰責(zé)題的責(zé)任，才能對癥下藥地去改善題目將品質(zhì)進(jìn)步。

第六，樹立品質(zhì)的持續(xù)發(fā)送意識

品質(zhì)沒有最好，只有更好；品質(zhì)改善是一個持續(xù)的、賡續(xù)完美的過程，它遵循PDCA模式，PDCA模式可簡述如下：

 P—計劃：根據(jù)產(chǎn)品的要求，制訂改善計劃；

 D—實施：實施計劃；

 C—檢查：根據(jù)產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行檢驗；

 A—處置：采取措施，以持續(xù)改動產(chǎn)品品質(zhì)。

只有如許，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才會賡續(xù)上升，也只有如許賡續(xù)地進(jìn)步質(zhì)量及創(chuàng)新，才會賡續(xù)地取勝于市場。

第七，樹立品質(zhì)的成本意識（即品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)意識）

保證品質(zhì)，尋求利潤是企業(yè)永久的目標(biāo)。企業(yè)要發(fā)展，不得不看重生產(chǎn)的成本，然而成本與品質(zhì)痛癢相關(guān)，品質(zhì)做得好，可以將產(chǎn)品的成本降到最低，假如產(chǎn)品的質(zhì)量不好，經(jīng)常遭到客戶退貨投訴，那么他的成本將會居高不下，甚至將企業(yè)逼到絕境。

好多企業(yè)衰敗的緣故原由：并不是由于沒有客源、沒有訂單，而是因企業(yè)內(nèi)部管理得不好，成本降不下來而無法參與市場競爭